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替刘强东花钱的人

[2020-09-01 16:45:33] 编辑:何以畏孤独 点击量:12
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导读:假如腾讯没有投资快手,假如京东投资了拼多多,假如美团合并点评时把饿了么也收进来,现在的互联网格局会是怎样?没有假如。但这种想象让我们思考,战略投资在怎样影响一家企业的命运。2012年,扎克伯格收购只有13人团队的Instagram,付出了10亿美金 .....

7400家企业,400款App封杀:中国出海大迁徙

假如腾讯没有投资快手,假如京东投资了拼多多,假如美团合并点评时把饿了么也收进来,现在的互联网格局会是怎样?

没有假如。但这种想象让我们思考,战略投资在怎样影响一家企业的命运。

2012年,扎克伯格收购只有13人团队的 Instagram,付出了10亿美金的天价。这场并购的效果,如遭遇中年危机的Facebook买了辆骚气跑车重回青春期。算上Google 收购Youtube,字节跳动拿下Musical.ly,堪称互联网史上最著名的三次大并购。

投资并购部已经是所有互联网大公司的标配。但是如何在关键时刻,资本真正发挥效力和作用,没有万能公式。有时候,巨头交的学费更多。

关于京东,2018年所有目光聚焦在明尼苏达事件。这一年公司内部其实还发生一件事,没有被外界重视。

京东战略投资部门掌门人易位,副总裁常斌淡出,首席战略官廖建文接棒。

在集团组织人事大变革的2019年,战略投资部门也未能幸免,从总监到基层,团队成员几乎大换血。

事情又发生反复。据接近京东的知情人士透露,在京东零售集团CEO徐雷的影响下,今年京东战投重回CFO系统,不再汇报给CSO,只是廖建文依然参与日常项目讨论。按照此前的公告,京东CFO黄宣德9月份将从京东退休,战略投资之后的组织关系又成为一个谜。

与京东相关的投资之前主要有三股力量:常斌、廖建文相继统领的集团战略投资部。京东数科的独立投资团队,但项目要过集团的投委会。京东物流拆分的时候,集团战投一位投资总监转岗过去自建团队,去年物流的投资权限被收回集团。

企业宏观层面的人事和组织结构,很大程度上牵动业务的方向。战略投资尤其如此。

某种程度上,战略投资是一家企业的能力溢出。2018年5月,我在撰写《腾讯投资的功成、错失与未知》一文时提到,投资正在成为腾讯最重要的底色,甚至争夺未来的常规手段。战略是目的,投资是手段。

作为腾讯的重要队友,京东对战略投资的理解、执行与落地,显然还有很长的路要走。

01

常斌让位

2018年国庆假期结束,京东集团战略投资部被廖建文接管,原战略投资部负责人常斌转岗,负责京东自有品牌。

此事发生得一点都不突然,9月份消息就在内部坐实。加入京东担任首席战略官前,廖建文是长江商学院副院长。2018年初,他着手组建自己的投资部,独立于常斌原有的团队。京东集团两股投资力量并行存在,暗中较劲,历时半年之久。

联手腾讯投资唯品会,引入Google投资,这两件廖建文亲手推动负责的大案让形势生变。投名状交出,利好局面逐渐倒向教授,内部人都觉察出,常斌坐不稳了。

掌管京东战投4年,常斌投出的明星公司包括永辉、达达和爱回收。但也有易车、途牛这些亏损项目。核心电商领域,京东布局并不理想。腾讯的入口资源,京东拿的最多,却被拼多多长驱直入。

一位京东内部人士告诉「新芒daybreak」,关于投资拼多多,Forest至少跟常斌沟通过两次。常斌和京东当时的反馈是,看不懂,没有价值。Forest是原腾讯投资并购部合伙人林海峰,现为腾讯金融科技业务负责人。

当时,京东内部唯一重视拼多多的是京东微信手Q业务部总经理侯艳平。她曾经供职于腾讯,时任京东深圳公司的负责人。对社交电商的关注,加上此前的职业背景,支持她做出这样的判断。但没有获得内部响应。

与拼多多失之交臂,在几个关键指标还被其反超,京东像是吃了一记闷棍。这个错失不能完全归咎于常斌,但作为战略投资负责人,拼多多成为他职业生涯无法回避的一个敏感事件。

常斌与刘强东的交集最早可追溯到2008年。彼时,他在今日资本被徐新委派研究京东,不仅全程参与投资,也亲眼见证电商老二的崛起。2013年他的身份发生转变,从投资京东到京东投资。到任第二年,引入腾讯投资这个决定京东命运的关键一战,常斌也是亲历者。

几位同事评价:常斌是一个保守型投资人,懂零售,但对流量型公司、新事物的观察欠缺敏感。做事认真,给团队灌输的投资理念是,脚踏实地,做价值投资者。几乎所有与他共事的人都知道,巴菲特是他的偶像。

常斌尤其擅长概括、归纳总结、推演等投资方法论,喜欢研究伟大公司的成长,跟当下做映射对比。每周一组织团队读书,做案例分析。年轻的同事反馈,从中受益。

但作为管理者,常斌不是温和派,很容易给人情绪和言语压力。被他厉声批评过的下属不在少数。我所接触的京东战投几位成员,对常斌都流露出各种复杂情绪。

交出战略投资负责人权杖前,常斌给团队每个人留下一份礼物,加薪。跟团队离别谈心的时候,常斌姿态放得很低,罕见露出温柔的一面,说自己年轻时的彷徨,也曾有过内心沮丧。

2018年10月份,廖建文正式收编了常斌的团队,直管投资,这意味着战投部门的话语权被间接抬升。廖建文向刘强东汇报,而此前常斌的汇报对象是CFO黄宣徳。

在媒体报道中,黄宣徳是一位具有传奇色彩的人物,跳了10年芭蕾舞,最终成为一名上市公司CFO。公司IPO前夕,他加入京东,是对公司有功绩的“老臣”。虽然掌管战略投资部,但不参与投资部门日常运行,只在投委会上表态。

2018年明尼苏达事件引起京东股价大跌,在最艰难的时候,黄宣徳跑到华尔街募集了一笔资金,救公司于危难。内部对他的印象是,“不偏不倚,不出格,每一步都很精准有效。京东的幕后大管家,最后的安全线。”2020年6月起,黄宣徳不再担任京东的CFO,9月份正式退休。

常斌离开京东战投的原因,接近他的两个投资人给出相似的说法。

视巴菲特为偶像的常斌,更想独立投资。坐在战投负责人的位置,扣扳机被约束受限,必须考虑集团的利益诉求。好项目未必能投,跟京东契合的未必有很大价值。2016年,在京东支持下,他就着手筹备体外基金,启承资本。

2017年8月,常斌在GGV的一次活动演讲时,使用的就是启承资本创始合伙人的title。当时他还花时间解释了自己的这个身份转变,重点释放了三个信息:

一,启承是独立美元基金,不存在站队,团队基本到位开始干活了。二,京东是启承的重要LP和战略资源方,专注消费类投资。三,在接下来的几年里,常斌会同时担任京东战略投资和启承资本创始人两个职位。

一个屁股坐在两个位置的计划,因为廖建文的进击而被提前终止。上述投资人透露,常斌想同时兼顾,显然是不可能的,也不现实。

2018年战略会上,常斌态度积极,看好自有品牌业务,集团也决定投入更多资源做业务和投资,类似小米生态链的玩法。问题是,没有人Lead这个事。常斌就被顺势推到这个位置,离开战投,负责京东自有品牌。

常斌的软着陆计划,被提前硬着陆。

不到两年时间,局势再次生变。2020年4月29日京东公布高管任命,自有品牌负责人变为王笑松。这是在2019年大整顿中被边缘化的一位京东高管。

02

廖建文组局

廖建文接手战投,团队并未抵触,相反抱有美好的期望。

一位战略投资部门成员说,“我想看看真正的互联网投资是怎样的。”而且教授给人表面的体感很好,态度开放,允许有不同声音,“不会发脾气。”

2019年7月,廖建文正式负责京东战投10个月后,我曾参加过一次对他的采访。我问他,京东投资的项目跟主业并没有产生明显联动,战投似乎也没有给京东的未来布局铺路,原因是什么。

廖建文的回答是,“整个战略投资在转型过程中。京东投资主要分四种类型:一个是规模类的,一个叫品类扩张类的,还有一块能力类的,第四个是商业模式变革类的。”

这四类都是服务京东一体化战略的,既面向未来,也照顾当下的增长。他举例,唯品会和Farfetch是因为阿里“二选一”压力时的投资决定,五星电器则是对当前更关注低线市场渗透策略的回应。

那次沟通会,廖建文详细回顾了京东自2017年2月提出技术转型以来的战略思考。

他的解释是,2019年以来京东所做的一系列组织架构调整和VP层面的人事变动都是主动为之,即便没有发生明尼苏达事件,也会如此进行,目的是寻求新一轮增长,并非外界以为的被动反应。

刘强东曾说,2016年8月前后是京东最困难的时候。当时,股价触底,组织效率下降、团队战斗力低迷,连腾讯的流量转化也在明显下滑,增速放缓。刘强东强势回归,聚焦电商、金融和技术三个核心战略,正面迎敌。2017年初雁栖湖的集团年会上,他提出技术转型。

据说,那次战略转型的思路和策划就是廖建文的建议。当时他尚未入职京东,年会当天以嘉宾身份坐在靠近主席台的第一排。

继曾鸣任职阿里巴巴、陈龙加入蚂蚁金服,廖建文是长江商学院第三位出任互联网公司的首席战略官。

当时战略和投资职能都归常斌负责,京东内部的声音是,战略发展部隶属CFO系统,重投资、轻战略,廖建文的加入相当于是重整CSO体系。

两年后,京东明确提出未来核心战略是“一体化”开放平台,做零售基础设施服务商。本质上,与阿里的商业操作系统概念是雷同的。

经廖建文的提炼,京东的战略思考在更明确地对外表达。但回到投资本身,投资团队的感官是,“教授不是一个真正市场化的投资人。”

一位京东战投前员工说,“一个中性的评价是,教授特别有想象力。他最强的能力是‘炒菜’,也就是组局。他的朋友圈甚广,都是曾经的学生。教授常说,这两个看起来有点关系,我们能不能炒个菜。”

2019年初,被内部称作“延安整风运动”的大会上,刘强东点名厉声批评几位高管,为电商板块CEO徐雷掌权稳定军心。他怒斥,搞了几年中台都没进展,没有提拔优秀高管。此后京东高层大地震,商城研发体系负责人马松、CHO隆雨等人相继离场;生鲜事业部负责人王笑松、时尚生活事业群负责人胡胜利则被调岗。

与会者回忆,那次会议刘强东对廖建文和常斌反倒没有负面评价,言语提及处都比较中性。

2019年,被认为是京东组织架构变化、人事震荡最激烈的一年,战略投资部门团队成员也不断出走。战投的布局调整与集团的策略变化几乎是同步进行的。

这一年的7月,京东战投迎来最新负责人,原鼎晖投资副总裁胡宁峰。他的汇报对象是廖建文。最新的情况是,胡宁峰的直属上线变成黄宣德。

03

主线失焦

企业战略投资行为无外乎三种架构:

一是业务驱动投资,本质上是一种商务行为,资源置换驱动业务发展。投资比自建更有效,这也是一种经营效率的选择。

第二种,投资驱动战略方向,防止公司在某些方向的系统性踏空,或者需要以资本整合的方式确保一定的行业地位。比如腾讯投资快手就是短视频领域的重要布局。

第三种是更偏财务投资模式,不受业务局限。腾讯横扫教育、二手车等赛道,没有财务回报的追求,恐怕没人相信。

目前只有腾讯的投资部在自由发挥。大部分企业所追求的还是对经营效率和战略方向的驱动。落到每个具体项目都有相对应的使命,这是过于理想状态,但京东对战略投资的理解和思考,很长一段时间不够明确。

京东投资的主线,不同阶段呈现出模糊不清、游离变化的状态。从A轮到Pre IPO,单笔投资从几百万到几个亿,投资轮次、金额没有明确的定义。廖建文任内有所强化战略诉求。

常斌时代的打法是,查漏补缺。

围绕零售主业,补充京东尚未覆盖的品类,比如商超、汽车、旅游等。常斌曾将其形容为,一个老电商对新电商的投资。这种加法策略,结果不尽如人意。部分项目处于亏损状态,也没有实现战略补充。

除此之外,京东还投资了云、SaaS、无人技术、理财、医疗等行业相关的公司。不少公司体量尚小,自身还没有做出特别明显的成绩,更不用说给京东带来溢出效应。

京东也在投资层面,寻找新型流量合作公司。交易平台对上游流量的渴求永远不会衰减,这点京东与阿里有深刻共鸣。

但是对流量端的布局,京东显然没有阿里坚决。

背靠腾讯,却不是对微信流量玩法洞察最深的公司,这些尖锐的声音让京东多少有些沮丧。为了探悉真相,他们投资了公众号一条。金额不大,占比也不高。内部反馈是,步子迈小点,把错误成本降低。

投资趣头条就不一样了。这是让京东内部看到希望的一个项目,他们感慨,京东终于开始懂流量了。而且趣头条上市没多久,股价一度涨得失去理性。从账面价值回报,京东获益不少。但是,双方业务合作收效甚微。

如果论战略效应,爱回收、达达和芬香是为数不多对京东有掩护和补充作用的项目。尤其爱回收,这是京东已披露中投资金额最高的公司。模仿腾讯,京东把旗下二手交易平台拍拍网与爱回收合并。

拼多多的崛起对京东的业务和投资都产生强烈冲击。

业务侧,京东重新思考社交电商的玩法,先是做拼购,后来独立为京喜。

投资侧,收缩战线,降低投资频率和数量,布局下沉流量、线下门店以及供应链,更在意投后协同。五星电器、生活无忧、迪信通、联想来酷智生活门店就是策略调整实施的结果。

任何一家公司,战略投资都受到最高管理者意志的影响,这是无法回避的因素。

最早,常斌按SaaS科技、物流、大并购、流量内容、传统零售、医疗等几个细分赛道给团队分组,按此分工运行了一年多时间,后来因为各种原因,尤其高层指派的项目增多,内部没法严格按赛道的逻辑执行。

战略投资部负责人,在京东是非常难胜任的一个位置,是被多方左右掣肘的一个角色。

最典型的,最高层推过来的案子,团队话语权有限,只能半推半就。他们私下命名“朋友圈项目”。

廖建文入主、徐雷上台,类似情况得到制衡,但没有绝迹,或者以另外的形式存在。

战略投资部的投委会成员几经变化,主要是黄宣德、徐雷、王振辉、陈生强、廖建文等人,涉及到不同的案子,各个事业群/事业部的老大也有投票权。

刘强东不在投委会成员之列,但对投资结果掌握控制权。

04

企业投资的复杂性

京东跟被投公司的战略协同,很长一段时间都是双人舞初学者的状态,舞步跳不到一块,韵律不协调。

以趣头条为例,在今日头条DAU过亿,地位稳固的市场缝隙中艰难求生,最终拿下几千万日活,被认为是最懂低线市场用户的一家公司。下沉市场是京东的目标所在,一个缺流量,一个期望流量变现,理论上各取所需,再好不过。

但双方投资协议中的独家电商的合作条款,没有转化为京东联盟里淘客的大量交易。据接近趣头条的人透露,这项协议是否在继续执行,尚是存疑。

两个公司协同效果不理想,背后涉及到多种问题。流量匹配机制,供应链整合,京东技术中台建设、自营与POP平台平衡等。

其中一个核心问题是,集团对联盟的重视不足,投入有限。你能想象吗,京东联盟此前都没有独立的技术团队,是跟其他部门共用的研发。

徐雷上台后,解决了很多京东原有的结构性问题。

外部感知最深的是,重心下沉,把在微信的二级入口权限独立为京喜,任命韩瑞统领包括京喜在内的社交电商业务。京东月活新增用户重回增长。

此外,徐雷在内部下手最重的是对中台的打造。他把林琛负责的零售集团平台生态部、无界零售赋能事业部的级别提升,包括自营、POP平台、京喜、7fresh等所有流量出口对应的就是中台。本质是,自营业务不再对POP开放平台形成欺压之势。所以内部提出一个匪夷所思的叫法,叫自营开放。

徐雷还提拔了出身腾讯、京东联盟负责人的邵京平,此人现在已经是京东市场部的VP,这对在内部长期处于弱小地位的联盟是被重视的信号。

京东内部人士对徐雷的评价是:资历老,有战功,懂流量,又尊重京东发力供应链。被认为是最有希望拯救京东的人。

他上台后的这一系列动作,不仅是对京东业务的激活,也是重整京东的核心能力,对战略投资至关重要。

战略投资,本质上是一家公司的能力溢出。一家接受阿里投资的公司,淘宝联盟体系就能顺利对接,这是对电商核心主业最大的补充。字节跳动的广告收入每年都呈跳跃式增长,穿山甲系统的连接功不可没。京东溢出能力的产品有些发育不全,孱弱得不堪重任。

京东跟上游流量的合作改善,是从投资社交电商芬香开始的。

芬香创始人邓正平出身京东,是原京东移动电商总经理,对京东体系生态天然熟悉,芬香现在负责对接服务京东平台的宝妈和微商群体。

这家公司得益于京东一套对外赋能系统的搭建。京东的中台和联盟在废墟上重建,还把分散在各个部门的法务、税务、财务力量统一。在云集被验证为成功模式之后,这是京东艰难扳回的一局。

不过京东的内部改革没有改变跟唯品会的合作结果。为了破局阿里的二选一,京东出流量,唯品会给女装品类补充,因为对抗共同的敌人走到一起,就没有然后了。京东内部将与唯品会的联姻称之为“一场帅气的战略投资”。

但如果站在全局的角度,这件事情或许会有新的解读。

唯品会是廖建文亲自主推的项目,并非外界所报道的,他是反对者。京东洽谈的同时,阿里集团CEO张勇也在积极争取唯品会。这场投资的背景是,京东在服饰品类被阿里重压得毫无反击之力,连马化腾都一度在公开场合痛陈“二选一”对行业的破坏。

据说,当时张勇给唯品会的出价更高。最终结果是腾讯出面联手京东,把唯品会拉进盟军阵营。

投资落地至今,这两家电商的女装品类合作也没产生什么水花。甚至唯品会股价一度跌到令人崩溃,成为京东投资历史上阶段性亏损最严重的一个项目。这两个因素使得唯品会在京东内部产生很大的争议。

廖建文的态度很坚定,唯品会被严重低估,市场并没有完全理解这家公司的价值。据团队成员对他的观察,他是真的笃信。

再者,如果考虑到双方联姻时,公司所处的恶劣环境,即便没有产生正面协同价值,也是某种意义上的威慑作用,而且这种威慑并不仅限于公关层面。

这也是企业投资的复杂之处,“效果”二字对应的含义也很难用数字衡量。两军对垒,除了战略战术,士气和势能同样重要。

阿里在3C家电打不过京东,找苏宁做助攻。京东的服饰被阿里压得透不过气,唯品会占有一席之地。事后看,这两个结盟都难言产生实际价值。但非常时期,廖建文认为联姻就比落单强。

05

AT夹心层

2018年5月份,宝宝树上市前最后一轮融资,京东势在必得。

当时宝宝树的月活有一千多万,50%-70%的准妈妈和年轻妈妈都是他们的用户。最重要的,宝宝树是线上社区,跟京东没有直接竞争关系。流量+交易是理想的合作模型。

一切进展顺利,双方情意正浓,阿里却打给宝宝书一笔很高的保证金,捷足先登。也就是说,阿里和京东差不多同时在争取宝宝树。据接近交易的一位投资人透露,“蔡崇信亲自下命令,一定要拿下宝宝树。”

很难讲,这是阿里针对京东的阻击策略。

小红书和B站,被认为是国内社区做得最好的公司,也在阿里的投资清单上。可以看出,阿里在持续地布局社区。但也不能说,在宝宝树这个案子上,阿里完全无意阻止京东。

京东战投内部做过研究分析,京东电商跟宝宝树的用户重叠度不高,如果双方合作,对京东而言是获得一定增量。“可能阿里也会意识到这点。”

拼多多崛起之前,电商领域,京东是阿里最大的隐患。经过十多年发展之后,两家攻入彼此腹地,业务布局越来越接近,自建和平台兼而有之。

京东需要怎样的战略投资,这个命题很长一段时间在内部没有统一答案。京东并非孤例。所有互联网巨头的战略投资,不同时期都经历过困惑、摇摆和变化。

阿里战投的打法是跟业务部门强绑定,选择赛道或公司时就考虑跟阿里生态互补。比如对上游流量端的布局,阿里始终有种不安全感。几乎不做少数股权投资,被投项目很有可能被吸收,成为阿里平台的一部分。

过去普遍认为,阿里坚定地不计回报求战略,腾讯则是最好的财务投资人。随着阿里战投管理层调整战线收缩、腾讯全资收购搜狗,这样的刻板定论势必要被推翻。

京东的业务形态跟阿里贴近,思想意识向腾讯看齐,组织文化则自成一派。

宏观顶层设计决定战略走向。战略和财务两个因素,就像浮士德身体里的海伦和梅菲斯托,企业内部的角力无处不在。

胡宁峰上任的首次沟通会上,明确提到京东内部对财务投资和战略投资,从心态上就应该有明确的区分。

他多次重复,一个少数股权投资,就不要老说多么重大的战略意义。也不要用类似并表的方式看问题,因为投了哪些项目,京东集团的市值涨了多少。至于被投公司,如果京东是少数股东,“也不要觉得有京东的资源就可以做大,调整好心态。”

胡宁峰进一步解释,“如果你觉得这既是一个战略投资,又是财务投资,或者做财务投资的时候,倾向性地夸大战略作用,肯定投不好。两件事要相对分开,总是用战略的重要性掩盖一个投资项目,这是有问题的。”这段话更像是他对内的表达。

更重要的是,战略投资的方向和打法从根本上取决于企业CEO的认知和态度,最大BOSS参与度深的,不排除亲自上阵。字节跳动收购Musical.ly,张一鸣就是冲在一线搞定各种阻力。从另一个层面,也要看CEO跟企业战略投资负责人之间的配合和关系。

马化腾与刘炽平、马云与蔡崇信、王兴与陈少晖,他们都被认为是成功的组合。战投负责人可以跟各个业务部门保持良好互动,能为业务提供增值,投资才有做好的基础。

上述组合还有一个特点,战投负责人通常掌管着公司的CFO体系,在花钱投资的同时,还有能力帮公司融钱。为公司持续引入资金流,这是他们的附加价值,也可以理解为是轻易难撼的长期价值。

但有战投人士对此提出反对观点。CFO天生对花钱敏感,战略投资却是成本投入项,本身就存在矛盾。尤其是对业务系统的认知和理解,并不是每个CFO都有这样的意愿和能力。

战略投资,是先有战略,后有投资。所以,交给企业的二号位或三号位,逻辑更为自洽。只有这个层级甚至企业一号位,更清楚战略,命运也跟战略休戚相关,而不是简单地做年终汇报。战投负责人也是CEO的望远镜。

刘炽平和蔡崇信就是最好的例证。

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